对于呼和浩特民族演艺集团来说，今年是个“丰收年”--7月，歌舞剧《马可·波罗传奇》荣获第三届中国少数民族戏剧节剧目“金奖”;10月，二人台现代戏《花落花开》获“文华剧目奖”，1人获“文华优秀表演奖”;11月，第八届中国舞蹈“荷花奖”比赛中，舞蹈《戈壁沙丘》获金奖，另有3部作品获“荷花奖十佳作品奖”。

一个刚刚成立几个月的演艺集团，何以能推出如此众多的艺术精品?

整合资源形成合力

2013年3月，呼和浩特市晋剧团、民间歌舞剧团、民族歌舞团3个文艺团体整合，成立了呼和浩特民族演艺集团，目的是“转换机制，面向市场，增强活力”。

集团的成立，打破了之前3个剧团缺乏交流合作、设备重复分散、无法承担大型剧目演出的局面。在短短3个月里，他们筹排了大型歌舞剧《马可·波罗传奇》。该剧以马可·波罗游历华夏的历史故事为题材，体现了中国的繁盛、博大和包容。剧中舞蹈涉及蒙古舞、回族舞、藏族舞、汉族民间杂技等，单演职人员就过百。8月至11月，该剧在美国布兰森白宫剧院驻场演出102场，受到美国观众极大欢迎，累计10万人次观看，成为中国文化精品拓展海外市场的成功案例。12月13日、14日，该剧又作为“中国文化走出去”展演剧目在国家大剧院演出，受到观众热捧。

改革机制激发活力

过去，3个剧团吃老本现象严重，部分演职人员缺乏创新意识，对文化体制改革工作不积极、不热情。集团成立后，进行了一系列建章立制的改革。实施全员竞聘上岗，每3年签订一次聘任合同，公平竞争，末位淘汰。集团任命聘用所属院团的负责人，院团内部竞聘副职和环节干部。实行院团长聘用制，根据年度完成工作的量化标准及干部年终考核结果，院团长负责聘用、续聘或解聘人员及效益分配、奖励;演职人员实行评聘分离，打破职称终身制，根据德、能、勤、绩、廉重新定岗，按年度高评低聘或低评高聘。以岗论薪，岗变薪变。补贴倾向一线演职员，鼓励演职人员多演多得。院团将提取本团全年演出收入的5%建立长久性的奖励基金，用于奖励在国家级或自治区级各类艺术比赛中获奖的演职人员、年度优秀先进工作者以及突出贡献者。

2013年，集团统一为各团下达任务指标，确定基础演出场次和剧目，并在完成基础指标任务的基础上，实行多演出多补贴分成，形成了争先恐后深入一线演出的良好氛围。截至10月，各院团认真完成“周末大舞台”“文化下乡惠民演出”等各类演出共计348场。其中，“文化下乡”演出186场，超额完成全年150场演出计划任务。

市场运营增强引力

过去，呼和浩特民族剧场一直没有持续的文化节目吸引观众。民族剧场划归集团后，让3个院团有了固定演出阵地。针对剧场总体演出少、剧目老、管理水平低，没形成市场知名度这一情况，集团一边增加演出场次，一边深入观众中，发放“观众意见书”和“演出评分表”，改进剧目。晋剧团进行了12场晋剧名家的专场演出，这是首次采用市场营销模式开展的一项演出活动，演出上座率达60%以上。

为了营造当地文化市场“新人新剧新引力”的氛围，集团要求各院团内部分别公推公选5~7名专业技术水平较好的年轻演员，确定剧目和老师，以老带新排戏。同时，开展了“周末大舞台”青年演员专场汇报演出，形成年轻演员“争着排戏、抢着上台”的生动局面，实现了人才剧目的梯队化，也让老演员丰富的舞台表演经验得到更好的传承和发扬。(高平)

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